Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Сущность, цели и задачи финансового планирования, его значение в современных условиях рыночных отношений. Принципы составления и выполнения финансового плана на примере ООО "Русторг". Анализ схемы ценообразования и распределения затрат на предприятии.
контрольная работа , добавлен 03.10.2011
дипломная работа , добавлен 05.01.2017
Понятие финансового планирования, его цель, задачи, принципы и методы; роль и значение в рыночных условиях хозяйствования. Характеристика финансово-экономической деятельности ЗАО "Центр". Анализ динамики состава и структуры доходов и расходов предприятия.
курсовая работа , добавлен 29.03.2011
курсовая работа , добавлен 25.12.2012
Эффективное управление финансами предприятия посредством планирования всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии. Цели деятельности финансовой службы, анализ финансового планирования.
курсовая работа , добавлен 19.06.2010
Роль и место финансового планирования в системе управления организацией. Методологические основы осуществления всех его этапов на предприятии. Анализ процесса финансового планирования в ООО "Бородинский", основные направления его совершенствования.
дипломная работа , добавлен 11.04.2015
Анализ системы антикризисного финансового управления на предприятии. Разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций по финансовому оздоровлению предприятия на примере ОАО "Волжский трубный завод". Диагностика вероятности банкротства.
курсовая работа , добавлен 01.05.2015
В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.
В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.
Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.
После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.
В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» Дайле А. Практика контроллинга. -- М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 52.. Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения - это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» Там же. - С. 53.
Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.
Составление бизнес-плана в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.
После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий - они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а, следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.
Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук, «…план -- это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств» Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. - С. 87.. Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, - доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.
В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.
Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления Солнцев И.В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 12..
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Планирование в условиях кризиса
Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.
Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».
Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.
Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:
1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?
2. Каковы основные подходы к такому планированию?
3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?
4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?
5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?
Планом -- по кризису
Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас -- только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные -- бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».
В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.
Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».
Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию -- переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.
Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».
Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы -- компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», -- считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия -- не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать -- это пересматривать числовое выражение целей».
На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.
Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других -- поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.
На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:
1. от «прожиточного минимума»
2. от сценариев развития внешней среды
3. от целевых показателей
Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие -- дополнительными.
1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».
Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» -- рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).
2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» -- утверждает он.
В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся -- это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант -- курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный -- 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».
3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.
Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас -- неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» -- констатирует Елена Стрельцова.
Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода -- «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».
Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов -- и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.
Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.
«Ёжик в тумане»
Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.
Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» -- делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.
Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.
Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».
Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».
Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% -- таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».
Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.
Как писать сценарии
В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.
В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:
Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию
Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.
Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.
Формулирование сценариев на качественном уровне
При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.
Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).
Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный -- составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».
Оцифровка сценариев -- прогноз развития факторов и прогноз развития рынков
Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».
Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии
На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов -- установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».
Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев
На этом этапе определяются показатели двух видов:
1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.
2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.
Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».
Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.
Полезные «штучки» от наших экспертов
Планирование -- это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.
Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) надо быть последовательными.
Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).
Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков -- гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.
Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.
В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.
Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий -- можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».
И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»
Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.
курсовая работа , добавлен 20.04.2012
Анализ алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Главные подходы, применяемые для формирования стратегии развития организации. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения.
статья , добавлен 07.08.2017
Понятие неопределенности и рисков при принятии управленческих решений в условиях кризиса. Анализ решения с позиции чувствительности к исходным данным и стоимости информации. Разработка моделей вариантов управленческих решений и обоснование их критериев.
курсовая работа , добавлен 22.12.2010
Сущность стратегического планирования. Аналитическое исследование процессов принятия решений в ОАО "РЖД". Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях финансового кризиса. Определение экономического эффекта от проведения реформы.
курсовая работа , добавлен 19.03.2010
Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.
дипломная работа , добавлен 21.01.2015
Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.
дипломная работа , добавлен 29.08.2012
Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО "Уральский завод химических реактивов" как объекта производственного менеджмента.
курсовая работа , добавлен 03.08.2014
курсовая работа , добавлен 02.11.2007
Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".
курсовая работа , добавлен 20.02.2012
Основные этапы составления и назначение бизнес-планирования на предприятии, его особое значение в условиях финансового кризиса. Инструменты повышения эффективности деятельности посредством снижения затрат. Составление и реализация финансового плана.
